|
8.2. Конфлікти, їх попередження та вирішення Конфлікт — це зіткнення протилежних інтересів, думок, оцінок окремих людей або груп людей у процесі їх спільної діяльності чи виконання однієї (близької за змістом) роботи.
Конфлікти в банку можуть бути внутрішніми (між окремими працівниками, групами працівників одного колективу) і зовнішніми — між колективами підрозділів одного банку та колективами банків. Небезпечними для банку є всі конфлікти, але найбільш тяжкі наслідки можуть бути в результаті внутрішніх конфліктів. Як правило, вони відбуваються дуже емоційно і хворобливо, бувають тривалими, їх характер набуває антагоністичних рис.
Характеризуючи наслідки таких конфліктів, необхідно зазначити:
- переживання гострого і хронічного несприятливого психічного стану веде до суттєвого зниження ефективності професійної діяльності працівників. Ученими доведено, що сприятливий психічний стан підвищує ефективність дій приблизно на 20 %, м’язову силу — до 90 %, чутливість зору і слуху — на 35—65 %, знижує кількість помилок і неточностей у діях в 5—10 разів. При цьому поліпшується увага, спостережливість, знижується стомлюваність. Негативні переживання, навпаки, призводять до розсіювання уваги, перенесення її з об’єктів спостереження на внутрішні процеси і стан, знижують вольову готовність до негайних дій;
- тривале перебування в умовах негативного емоційного стану (тривоги, невідомості, чекання, злості, незадоволеності тощо), невміння знизити гостроту переживань, несприятливих дій може призводити до порушення діяльності організму людини. Ще в далеку давнину помічено зв’язок між емоціями людини та її фізичним станом. Наприклад, необхідність постійно стримувати емоції порушує роботу серця; заздрість і злість вражають органи травлення; туга і печаль прискорюють старіння; постійний страх приносить шкоду щитовидній залозі; безперервне горе викликає цукровий діабет. Сьогодні вже достеменно відомо, що тривалі нервові перевантаження здатні зруйнувати навіть дуже сильний організм;
- неможливість працівника управляти своїми почуттями і настроєм негативно впливає на взаємовідносини з колегами, членами сім’ї, веде до психічної несумісності, конфліктів, ворожнечі.
Конфліктний стан є однією з причин порушення правил безпеки банку. Це не тільки помилки і порушення, які можуть допускати співробітники, що діють у стані негативних емоцій та роздратування, а й вираження незгоди з тими чи іншими правилами та вимогами режиму безпеки. Окремі особи можуть цілеспрямовано завдавати шкоди банку, співробітникам або керівництву (насамперед з почуття помсти). Важко уявити, якою великою буває загроза таких вчинків у тих чи інших конфліктних обставинах.
Таким чином, конфлікти, створюючи особливу психологічну ситуацію в колективі, можуть завдати значної шкоди інтересам банку, тому попередження та своєчасне вирішення їх має велике значення.
Сприятливому психологічному стану в колективі значною мірою сприяють зовнішні фактори:
- раціоналізація режиму, інтенсивності, складності, чергування завдань професійної діяльності;
- забезпечення ефективними сучасними засобами роботи;
- високий соціальний захист;
- нормалізація режиму харчування, вітамінотерапія;
- ефективна кадрова політика, орієнтована на людину.
До внутрішніх факторів, спрямованих на попередження конфліктів, слід віднести:
- повну довіру до співробітників, надання їм максимальної самостійності;
- у центрі управління мають бути не плани і робота, а людина та її ініціатива, бо саме вона виконує і плани, і роботу;
- максимальне делегування функцій управління співробітникам;
- постійний розвиток мотивації працівників;
- результат діяльності колективу визначається ступенем його згуртованості.
Розв’язання конфліктів неможливе без виявлення їх причин. Досвід показує, що найчастіше конфлікти обумовлюються особливостями характеру членів колективу та невиправданою кадровою політикою його керівництва.
До першої групи причин можна віднести недостатність спілкування і розуміння колективом окремих працівників, неоднакові плани, оцінки та інтереси співробітників, неправильне трактування чиїхось вчинків, дій, поглядів, відсутність розуміння бажань і потреб тощо. Конфлікти цієї групи рідко бувають антагоністичними. Як правило, вони виникають між окремими співробітниками, рідше — між колективом і співробітником. Вирішують їх шляхом визнання позицій сторін, переведення співробітників на іншу роботу, звільнення їх з роботи, задоволення вимог виконанням тих чи інших дій тощо.
Значно складнішими бувають конфлікти між керівництвом і співробітниками. Вони можуть виникати в результаті відсутності демократичних основ у колективі, коли керівник здійснює штучний розподіл складу колективу на близьких йому і далеких від нього працівників, неадекватно оцінює результати роботи членів колективу, необґрунтовано просуває по службі окремих працівників, порушує умови стимулювання праці. Нетактовна поведінка керівника, зневажливе ставлення до своїх підлеглих аж ніяк не сприяють здоровому клімату в колективі. Конфлікти, що виникають на такій основі, характеризуються значною тривалістю, антагонізмами, як правило, мають замасковану форму і миром практично ніколи не закінчуються.
Розглядаючи ті чи інші конфліктні ситуації, керівникові необхідно бути максимально об’єктивним, не підтримувати жодної сторони. Спокійно вислухати кожну з них і спробувати розібратися в ситуації, подивившись на неї з однієї та з другої позиції.
У разі необхідності треба порадитись з фахівцями, психологами, працівниками кадрових органів. Можна обговорити ситуацію на зборах колективу, хоча це може бути не завжди виправданим. Якщо виявлено порушення кадрової дисципліни, моральних норм, трудових угод, необхідно вжити всіх заходів до виправлення ситуації і задовольнити всі обґрунтовані претензії. Один із виняткових заходів — заміна керівника колективу або його тимчасове усунення (направлення на навчання, у відрядження тощо).
Щоб запобігти виникненню конфліктів, необхідно правильно формувати колектив. У кожної людини свій рівень сприйняття, темперамент, почуття, які залежно від віку, освіти, фаху можуть розвиватись різними темпами, за різними напрямками. У колективі такі властивості особистості працівників виражаються через сприйняття й оцінки (людини, діяльності, проблеми і т. д.).
У результаті цього виникають різні позиції і погляди відносно одного й того самого об’єкта. За певної відсутності однотипних властивостей характерів членів колективу такі погляди і позиції можуть бути приводом для конфліктів. Тому, формуючи колектив, поряд з професійними вимогами до співробітників необхідно приділяти увагу і їхнім психологічним особливостям, які б забезпечували психологічну сумісність.
Розробляючи професійні вимоги до фахівців, визначаючи їхні обов’язки, рідко хто звертає увагу на те, ким заміщатимуться ті чи інші посади, яким психологічним якостям мають відповідати фахівці. Тут доцільно нагадати про необхідність розроблення відповідних професіограм, яким мають відповідати працівники банку, що обіймають ті чи інші посади.
Професіограма повинна містити:
- перелік психологічних якостей, найбільш сприятливих для заміщення відповідної посади (спокій, увага, пам’ять, мова, активність, упевненість тощо);
- психологічні протипоказання до заміщення посади (дратівливість, готовність до необґрунтованого ризику, неврівноваженість, самозакоханість і т. п.).
Поєднання професійних та психологічних вимог під час підбору кандидатів і формування колективів дасть змогу зменшити ризик виникнення конфліктних ситуацій.
Аналізуючи досвід кадрової роботи комерційних підприємств, у тому числі і банків, можна дати кілька рекомендацій та зауважень щодо формування виробничого колективу:
- збільшення стажу сумісної роботи керівника з підлеглими веде до того, що дистанція в офіційних (ділових) відносинах між ними зменшується і керівник не може використовувати у повному обсязі свої посадові права. Тому на кожному рівні керівництва повинен існувати оптимальний період роботи керівника в одному і тому самому колективі. Якщо адміністрація не має можливості підвищувати на посаді керівника, то ефективним може стати його переведення через відповідний термін на ту саму посаду в інший колектив;
- працівника, який тривалий час працював в одному колективі і підвищується на посаді, доцільно направляти працювати в інший колектив, щоб старі шляхи неформальних взаємовідносин не зв’язували ініціативи і заповзятості у його діяльності;
- для кожного рівня керівництва є своя домінуюча категорія підлеглих, на яку доцільно переважно орієнтуватися керівникові, приймаючи рішення;
- створюючи колектив, доцільно мати на увазі, що склад групи, сектору може бути найбільш оптимальним у 3—4, відділу — 5—6, управління — 25—35 працівників;
- колективи доцільно створювати різностатеві з різницею у віці 8—10 років.
Слід зазначити, що тривогу викликають не тільки конфлікти, а й їх відсутність. Останнє свідчить, що обстановка в колективі не зовсім здорова. Якщо немає конфліктів, то це може свідчити або про повний диктат в колективі, або ж про те, що тут про колектив як такий не може йти мова взагалі, там кожен сам собі колектив. Література
1. Кодекс законів про працю України. — К.: Парламентське вид-во, 1998.
2. Антипов К., Бажанов Ю. Паблик рилейшнз для коммерсантов. — М.: Дашков и К., 2000.
3. Зайцева В. На воре шапка горит. Как по внешности определить характер // Прил. к газ. “Уголовное дело”. — 1992. — № 1.
4. Карнеги Д. Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей. — М.: Арсин, 1994.
5. Ковров А. Предатели: “пятая колонна” в организации. — М.: Арсин, 1995.
6. Крысько В. Секреты психологической войны. — Минск: Харвест, 1999.
7. Курс практической психологии. Ч. 1, 2. — Ижевск: Удмуртский университет, 1995.
8. Ложкин Т. Конфликты и пути их преодоления. — К.: КНУ, 1989.
9. Магура М. Поиск и отбор персонала. — М.: Интелсинтез, 1997.
10. Методы проверки служащих американских фирм на добропорядочность // Частный сыск, охрана, безопасность. — 1994. — № 4.
11. Молодцов А. Социомоделирование как метод эффективного управления персоналом. — К., 1992.
12. Обозов Н., Щекин Г. Психология работы с людьми. — К.: МАУП, 1996.
13. Оучи У. Методы организации производства: японский и амери-канский подходы. — М.: Прогресс, 1991.
14. Панкратов В. Манипулляции в общении и их нейтрализация. — М.: Институт психотерапии, 2001.
15. Пиз А. Язык телодвижений. — Н. Новгород: Ай Кью, 1992.
16. Потеряхин А. Психология слухов. — Черновцы: Мироник, 2000.
17. Ружичка И. Некоторые проблемы социальной психологии. — М.: Прогресс, 1981.
18. Сагач Г. Мистецтво ділової комунікації. — К.: ІБ, 1995.
19. Скотт Д. Конфликты, пути их преодоления. — К.: Внешторгиздат, 1991.
20. Станкин М. Психология общения. — М.: НПО “Модэк”, 2000.
21. Шейнов В. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. — Минск: Амалфея, 1996.
22. Шейнов В. Скрытое управление человеком. — М.: АСТ, 2001. Всі опубліковані на сайті матеріали належать їх авторам. Матеріали розміщено виключно для ознайомлення. Копіювання та використання інформації суворо заборонено.
|
