3.6. СОЦІАЛЬНЕ ПАРТНЕРСТВО
Участь персоналу в управлінні підприємством у більшості промислове розвинених країн має різноманітні форми. Існують два підходи: система участі у ФРН, з одного боку, і спільні консультації і колективні договори у Великій Британії і США - з іншого. Між ними знаходяться італійські "внутрішні комісії", французькі "комітети на підприємствах", різноманітні змішані комісії і шведська система "спільних рішень".
Широке поширення систем участі в управлінні має місце в Японії. Дані системи функціонують на всіх рівнях національної економіки: 1) на рівні робочого місця - у вигляді автономних бригад і широковідомих "гуртків якості"; 2) на рівні підприємства - у вигляді виробничих комітетів, що включають представників персоналу й адміністрації; 3) на рівні галузей, де діють галузеві консультаційні комітети, що складаються з представників профспілок; 4) на рівні національної економіки, у масштабах якої існує ряд урядових консультаційних рад праці і капіталу за участю представників уряду, національних профцентрів і федерації підприємців.
У більшості країн ЄС (за винятком Великої Британії) форми участі персоналу в управлінні промисловими компаніями регламентуються відповідними законодавчими актами. Найбільш широка участь персоналу в управлінні забезпечується законодавством ФРН і Нідерландів. Відповідно до законодавства цих країн на рівні компаній персоналом обирається до половини членів наглядової ради, що здійснює нагляд за загальним положенням справ у компанії і призначає членів ради директорів. На рівні підприємств обираються робітничі ради, що беруть участь у прийнятті рішень з таких питань, як час початку робочого дня, регулювання умов і оплати праці.
На противагу ФРН і Нідерландам, у Франції й Іспанії участь персоналу в управлінні компаніями здійснюється в значно вужчих формах.
У ФРН експерти вважають, що участь персоналу в управлінні компаніями ефективна тільки на рівні наглядових рад, а не рад директорів, що повинні формуватися з фахових управляючих.
Щодо конкретних форм участі персоналу в управлінні, то британські експерти надають перевагу проведенню коротких нарад за участю представників адміністрації і персоналу, а не виборам наглядових і робочих рад. На їхню думку, виборні органи недостатньо зацікавлені в контактах і обміні інформацією з адміністрацією компанії. Внаслідок цього часто не враховується думка ряду категорій працівників.
Сьогодні дедалі більшу роль починає відігравати й уміння персоналу працювати в єдиній команді. Необхідність цю визнають як закордонні, так і українські фахівці в галузі управління.
Один з головних чинників роботи в команді полягає в тому, що всі підрозділи сучасного підприємства настільки тісно взаємозалежні, що різнорідні менеджерські стилі просто неефективні. Інша, не менш важлива причина - багатогранність і складність розв'язуваних проблем, їх комплексний характер. Поєднання в одній особі технічної компетентності, володіння економічними, правовими й управлінськими знаннями в сучасному обсязі - явище неймовірне. Отже, менеджер зобов'язаний спиратися на досвід та інтелект колег, відповідальних за різноманітні напрямки діяльності підприємства.
Командний менеджмент, тобто менеджмент, здійснюваний за допомогою створення і функціонування управлінських команд, як одна з форм колективного управління базується на процесі делегування повноважень. Майже всі підприємства наділяють менеджерів різноманітних рівнів відповідальністю за більш широке коло завдань, ніж те, з яким вони могли б справитися особисто. Для того, щоб вони могли нести цю відповідальність, створюються ті або інші форми колективного управління, які грунтуються на перерозподілі відповідальності.
Контрольні запитання і завдання
1. В чому полягає сутність управління персоналом?
1. Які типи кадрової політики існують на підприємствах?
3. Які етапи добору персоналу можна вирізнити?
4. Що відіграє ключову роль в управлінні персоналом?
5. В чому полягає сутність теорії мотивації?
6. Який зміст поняття "соціальне партнерство"?
7. Яка структура мотивації застосовується на підприємствах?
Література
1. Акопова Е.С. Мировая экономика и международные отношения.- Ростов-на-Дону, 2001.
2. Вейл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен. - М., 1993.
3. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М., 1991.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. для вузов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М., 2001.
5. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам организации и консультантам по управлению: Учеб. пособие для вузов. - М., 1999.
6. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Учеб. пособие для вузов: Пер. с англ. - М., 2000.
7. Зовнішня торгівля. - 1999. - № 1, 2, 3, 4.
8. Зовнішня торгівля. - 2000. - № 1, 2, 3.
9. Зовнішня торгівля. - 2001. - № 1.
10. Ковалев А. Г. Руководителю о работнике. Практический аспект изучения личности. - М., 1988.
11. Кунц Т., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. - М., 1994.
12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.,1992.
13. Травин В. Основы кадрового менеджмента. - М., 1997.
14. Фуллер Д. Управляй или подчиняйся. Проверенная техника эффективного менеджмента. - М., 1992.
Всі опубліковані на сайті матеріали належать їх авторам. Матеріали розміщено виключно для ознайомлення. Копіювання та використання інформації суворо заборонено.
