| Труднощі, вимоги та обмеження у роботі керівників |
|
ТРУДНОЩІ, ВИМОГИ ТА ОБМЕЖЕННЯ У РОБОТІ КЕРІВНИКІВ Не кожному керівникові відразу вдається адаптуватися до умов життя в організації, завоювати повагу і довіру підлеглих. Багатьом із них доводиться відчувати як власну непідготовленість до виконання нових обов'язків, так і явний або прихований спротив очолюваного колективу.Труднощі в роботі керівників. На підставі проведених у США спеціальних опитувань виокремлено такі основні причини їх виникнення: 1. Обмануті очікування. Управлінський досвід переконує, що більшість керівників-початківців за своїм характером є типовими “спринтерами”, здатними викладатися на короткій дистанції, відразу очікуючи винагороди. А реальна практика потребує готовності до роботи на довгій дистанції, тривалого й неухильного наближення до результату через подолання різноманітних перешкод, затрачаючи на це значно більше інтелектуальних, емоційних сил, ніж отримуючи віддачі. До того ж, під час ділових ігор у навчальних закладах майбутні фахівці часто грають ролі керівників високого рангу. Саме тому, влаштувавшись на роботу, вчорашній “генеральний директор” чи “керівник велетенської корпорації” буває розчарований, коли йому пропонують посаду керівника нижчого рангу та ще й ставляться до нього як до новачка. Важливою обставиною є і те, де він починає кар'єру. У великій організації домінує тяжіння до “стандартизації” співробітників. У невеликих організаціях молодому фахівцю майже відразу доручають самостійні справи і прийняття відповідальних рішень, що сприяє збагаченню його управлінського досвіду. Результати досліджень засвідчують: пропрацювавши 5— 10 років і досягнувши за цей час середніх ступенів ієрархічної градації, фахівці доходять висновку, що робота у великих організаціях більш відповідальна і творча, ніж у дрібних фірмах. 2. Некомпетентний перший шеф. Перший керівник відіграє в долі молодого фахівця надзвичайно важливу роль, адже стиль його роботи здатний як деформувати будь-які правильні установки, так і спрямувати їх у правильне русло. Особливо згубними є нестача уваги, надмірно “поблажливий” режим, відсутність можливості виявити себе, відзначитися успішним розв'язанням складного завдання. 3. Соціально-психологічна глухота. Багато молодих фахівців, приходячи на виробництво, не враховують найпершої заповіді соціологів і соціальних психологів про те, що взаємини в організації формуються на людських стосунках. Без знання законів і закономірностей спілкування, взаємодії людей у групі неможливо забезпечити виконання наказів керівництва, змусити неухильно виконувати доручення. Переконані у важливості лише наукових рекомендацій з питань організації управління, молоді керівники ігнорують реальні соціально-психологічні відносини в групі, чим шкодять і власній кар'єрі, і нормальному функціонуванню організації. Унаслідок зневаги до соціально-психологічних особливостей управлінської діяльності молоді керівники часто конфліктують із підлеглими та організацією загалом. Іноді минає кілька років, перш ніж вони усвідомлять, що успішно працювати в колективі можна лише на основі поєднання людських і ділових відносин. 4. Пасивність. Твердження про енергійність та активність усіх молодих керівників не завжди є обґрунтованим, оскільки нерідко причиною їх невдач стає надмірна пасивність. Вона зовсім не тотожна ліні, а протилежна ініціативі й творчому підходу. 5. Ігнорування реальних критеріїв оцінювання. Попри намагання підвищити об'єктивність оцінювання керівника і його роботи, дотепер головним критерієм і запорукою службового просування є те, наскільки керівник подобається своєму начальнику. Значно простіше, якщо результати діяльності виражені конкретними показниками — випуском продукції, рентабельністю, обсягом реалізації, ростом продуктивності праці тощо. Однак часто можливе лише суб'єктивне оцінювання вищого керівництва. При цьому вирішальними можуть бути методи керівництва, манера вдягатися, володіння професійною термінологією, навіть зачіска. Керівники вищого рівня найчастіше оцінюють своїх молодих підлеглих, керуючись тим, наскільки ті схожі на них у молодості. Йдеться, насамперед, про методи керівництва, а вже потім — про манери. Керівники старшого покоління, виховані в авторитарному стилі, вважають його ефективнішим. Тому молодь, більш схильна дотримувати колегіальності в управлінні, рано чи пізно зіштовхнеться з прихованою чи явною недовірою і невдоволенням вищого керівництва, що нерідко ускладнює просування по службі. 6. Конфлікт поколінь. Майже всім управлінським культурам властива напруженість у стосунках між молодими і досвідченими керівниками: молоді дратують старших упевненістю в тому, що інженерно-технологічних знань досить для успішного розв'язання будь-яких ділових проблем; керівники старшого покоління часто свідомо чи несвідомо побоюються своїх молодих колег не через ризик втратити керівне крісло, а з природного остраху застаріти, відстати, перестати бути потрібним і незамінним. Отже, якщо молодий фахівець не хоче, щоб керівники старшого покоління були перешкодою в його посадовому рості, він не повинен приховувати того, що переймає їхній досвід. Вимоги до роботи керівників. Ефективність роботи керівників залежить від різноманітних чинників, зокрема й від дотримання ними певних вимог. Передусім це “вимоги до результатів праці”, “вимоги до поведінки і відносин” тощо. Впливають на якісні й кількісні показники діяльності керівників і певні обмеження та альтернативи (ресурсні, правові, технологічні), угоди з профспілкою, розташування робочого місця керівника та його організації чи підрозділу, політика й культура організації, готовність інших схвалити те, що намагається зробити керівник. В осмисленні суті вимог до керівника важливим є з'ясування їх джерел. У психології управління існують різні тлумачення та класифікації вимог. Згідно з однією з них (автор — Розмарі Стюарт) виокремлюють такі вимоги: — вимоги начальника. Передбачають виконання роботи, важливої з погляду начальника. Йдеться про “законні” очікування начальника, які керівник не має права ігнорувати; — вимоги колег. Стосуються вони запитів на надання послуг, інформації або допомоги, що керівник отримує від колег в організації; — зовнішні вимоги. Вони охоплюють запити на надання послуг, інформації чи допомоги, які керівник отримує від людей із зовнішнього оточення організації. Йдеться про ті запити, задоволення яких є обов'язковим і не може бути передоручене підлеглим; — системні вимоги. Передбачають розрахунки (бюджети) і звіти, підготовка яких є обов'язковою і не може бути цілком передоручена підлеглим; наради, які не можна не відвідати; громадські заходи, які не можна ігнорувати; — вимоги підлеглих. Як правило, вони пов'язані з аналізом актуальних проблем, пошуком оптимальних шляхів їх подолання, координацією конкретних дій. Можуть стосуватися й особистісних питань чи міжособистісних відносин; — вимоги самого керівника. Виявляються в питаннях, які керівник особисто повинен проаналізувати, роботі, яку він має виконати згідно із своїми звичками та правилами, обов'язками чи очікуваннями інших. У процесі управлінської діяльності керівник пізнає вимоги, зумовлені різноманітними зовнішніми і внутрішніми чинниками. У нього нагромаджуються знання про труднощі, які доводиться долати, виробляються еталони успішного чи неуспішного опанування вимог учасниками трудового процесу та долання ними труднощів. При цьому керівники різних темпераментів відрізняються стилями організаторської діяльності та емоційного впливу, а їх природні особливості виявляються через такі властивості нервової системи, як сила, рухливість, збалансованість процесів збудження та гальмування. Певну особливість мають вимоги до особистості керівника, безпосередньо пов'язані зі специфікою та особливостями управлінської діяльності. Передусім це: — зв'язок як з управлінням техніко-технологічними системами, так і з управлінням соціально-виробничими організаціями; — різноманітність різновидів діяльності на різних рівнях управлінської ієрархії, а також управлінських функцій у межах різновиду; — неалгоритмічний творчий характер діяльності, пов'язаний з дефіцитом інформації, постійними змінами зовнішнього середовища; — яскраво виражена прогностична природа розв'язуваних управлінських завдань; — дефіцит часу для управлінських операцій; — висока психічна напруженість, зумовлена великою відповідальністю за прийняті рішення. Не кожен фахівець може бути успішним керівником. А оволодіння основами управлінського мистецтва ще не гарантує ефективності роботи керівників. Досвід світових систем управління свідчить про наявність “життєвого циклу” керівника, а отже і про необхідність правильної реалізації всіх його етапів, з-поміж яких виділяють основні: 1. Входження в професію керівника. На цьому етапі молодий фахівець, що опанував необхідні навички і знання, починає реально керувати спочатку невеликими, а потім усе більшими групами чи організаціями людей, усе складнішими роботами і проектами. 2. Здобуття високого рівня кваліфікації. Такий керівник уже володіє достатнім досвідом роботи, але все частіше відчуває потребу нових знань. Встигати за прогресом науки і практики йому стає все сутужніше, а здоров'я погіршується. 3. Завершення професійної кар'єри і підготовки виходу на пенсію. Ефективність роботи керівника в цей час помітно знижується, він сам перестає бути задоволеним своєю роботою, а співробітники все частіше сприймають його як перешкоду у прийнятті ефективних управлінських рішень. Такий сценарій кар'єри керівника не є неминучим. Цілком можливий стабільно високий рівень роботи керівника до завершення кар'єри, а то й неухильне підвищення ефективності роботи. Але без неухильного виконання обов'язків, без уміння міцно зв'язати слово і діло справжній керівник неможливий. Вступ на посаду означає неодмінне прийняття на себе, крім відповідних службових обов'язків, обов'язку перед народом і конкретною організацією. Хоч у практиці управління, насамперед серед молодих і керівників-початківців, трапляється диференційоване ставлення до обов'язку і посади, що може бути причиною небезпеки. Захоплення посадою, своєю персоною неминуче спричинює відрив від організації та людей, що в ній працюють, породжує адміністрування, нехтування своїх обов'язків. Суб'єктивні обмеження у роботі керівників. У безпосередній управлінській практиці часто з'являються чинники, які утруднюють, а нерідко й унеможливлюють досягнення керівником очікуваних результатів роботи. Англійські консультанти з управління Майк Вудкок і Дейв Френсіс до таких чинників зараховують: 1. Невміння керувати собою, незнання своїх психофізіологічних можливостей, соціально-професійного потенціалу. Праця управлінця є важкою, сповненою хвилювань, стресів. Тому кожний керівник повинен навчитися ставитися до себе як до унікального і безцінного ресурсу, щоб постійно підтримувати свою продуктивність. Невміння правильно відпочивати, використовувати свій час, енергію, здібності та навички призводить до нездатності справлятися із стресами, керувати собою, ефективно використовувати свій потенціал. 2. Розмиті особисті цінності. Керівники щодня приймають управлінські рішення, що ґрунтуються на особистих цінностях та принципах. Якщо їх цінності недостатньо чіткі, керівнику не вистачатиме твердих підстав для суджень, а тому вони можуть сприйматися оточенням як необґрунтовані. Сучасна концепція успішного управління орієнтована на такі цінності, як ефективність, реалізація потенціалу працівників, готовність до нововведень. 3. Невиразні особисті цілі. Керівники впливають на своє ділове та особисте життя, оцінюючи можливості та обираючи певні альтернативи. Нерідко вони не мають можливості й умов, або виявляють нездатність для реалізації цілей. Керівник також може прагнути до недосяжних чи неприйнятних з погляду суспільства цілей, не враховувати можливостей своїх підлеглих, недооцінювати, відкидати запропоновані співробітниками альтернативні варіанти. Такі керівники рідко досягають успіху, вони нездатні оцінити успіх інших, оскільки обмежені нечіткістю особистих цілей. 4. Зупинений саморозвиток. Керівники можуть досягати значного саморозвитку, проте не всі вміють подолати слабкості й працювати над собою. Багато з них недостатньо динамічні, уникають гострих ситуацій, втрачають природну співчутливість, тому їхні приховані здібності залишаються нерозвиненими, ділове життя стає рутинним, оскільки вони в інтересах особистої безпеки виключають з діяльності ризик. Саморозвиток таких керівників припиняється. 5. Невміння розв'язувати проблеми. Кваліфіковане розв'язання проблеми є важливою управлінською навичкою, яка сприяє продуктивності управління. Проте деякі керівники не можуть методично й раціонально працювати над розв'язанням проблем, приймати якісні рішення. Вони некваліфіковано проводять наради щодо розв'язання проблем, встановлення цілей, оброблення інформації, планування та контролю. Це породжує нагромадження нерозв'язаних проблем, що з часом паралізує дії управлінця. 6. Дефіцит творчого підходу. Управлінець з відносно низькою винахідливістю рідко висуває нові ідеї, нездатний налаштувати на творчість інших. Здебільшого такі керівники недостатньо обізнані з методами підвищення винахідливості. До того ж, їм не вистачає і волі, оскільки винахідливість вимагає подолання перешкод, невдач. Отже, керівник, який не схильний експериментувати, ризикувати, зберігати творчий підхід до роботи, не може розраховувати і на високі її результати. 7. Невміння впливати на людей. Керівники постійно повинні впливати на підлеглих, а також на тих, хто до сфери їх підпорядкованості не належить. Проте не всі здатні здобути їхню підтримку і завдяки цьому забезпечити необхідні для роботи ресурси. Вони схильні звинувачувати, критикувати інших. Отже, ненаполегливому керівнику важко встановити взаємодію з оточенням через недостатньо розвинене вміння виражати себе, слухати інших і впливати на них. 8. Недостатнє розуміння особливостей управлінської діяльності. Окремі керівники не уявляють сутності управлінської діяльності, не знають особистісних характеристик людей, якими керують. Усе це спричинює невміння прогнозувати поведінку підлеглих, їхні помилки й реакції. Керівникам, нездатним вивчити власні управлінські підходи, бракує вміння зрозуміло пояснити їх. Суттєві труднощі вони мають і в налагодженні зворотного зв'язку, зацікавленні підлеглих. Керівники, що недостатньо розуміють мотивацію працівників, обмежені недостатнім розумінням суті управлінської діяльності. 9. Слабкі навички керівництва. Для ефективного управління людьми та ресурсами керівнику потрібно багато навичок. Втрата робочого часу та неефективність методів роботи призводять до незадоволення людей. Вони починають працювати, не повністю реалізовуючи свої можливості, інтелектуально-професійний і соціально-психологічний потенціал. Всередині таких груп ролі погано визначені, взаємини — неефективні, моральний стан швидко погіршується. За таких обставин мало хто визнає роль керівника і його як авторитетну особистість. Практика свідчить, що нерозвинутість, обмеженість управлінських навичок керівника унеможливлює досягнення ним практичних результатів, робить неефективними вимоги до підлеглих. 10. Невміння навчати. Майже кожний керівник виступає у ролі наставника. Не розвиваючи цього вміння, він не може передати власний досвід молодому керівникові, допомогти йому в саморозвитку. Байдужість чи невміння передати свої знання і досвід підлеглим уповільнюють і темпи їх професійного зростання. За таких умов молоді керівники часто працюють без зворотного зв'язку з наставником, а його оцінювання та рекомендації є формальними. 11. Низька здатність формувати групу. Досягти певних результатів можна за умови об'єднання з іншими, використання їх умінь. Коли керівникові не вдається перетворити групу на кваліфікований і результативний колектив однодумців, її робота супроводжується труднощами або не має віддачі. Отже, недостатнє вміння формувати продуктивну групу унеможливлює створення сприятливого морально-психологічного клімату, ефективних робочих механізмів. Сукупність причин і чинників, які забезпечують або утруднюють ефективну управлінську діяльність, актуалізують проблему вивчення якостей необхідних управлінцям для результативної роботи. Всі опубліковані на сайті матеріали належать їх авторам. Матеріали розміщено виключно для ознайомлення. Копіювання та використання інформації суворо заборонено. |
| < Попередня | Наступна > |
|---|
