Studentam.net.ua
Реферати, курсові та дипломні роботи
Головна arrow Статті arrow Філософські науки. Психологія arrow ПСИХОЛОГІЧНІ ОСОБЛИВОСТІ ПЛАНУВАННЯ І ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
09.12.2016
Платні роботи
Реферати
Курсові
Дипломні, магістерські ...
Онлайн бібліотека підручників
Біологічні науки
Валеологія
Екологія
Економічні науки
Етика та естетика
Землезнавство
Історія
Літературознавство
Педагогіка
Правознавство
Психологія
Соціальна робота
Корисні матеріали
Біографії
Розробки уроків
Статті
Друзі

Електронна бібліотека




ПСИХОЛОГІЧНІ ОСОБЛИВОСТІ ПЛАНУВАННЯ І ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

ПСИХОЛОГІЧНІ ОСОБЛИВОСТІ ПЛАНУВАННЯ І ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

   Планування і прийняття управлінських рішень є процедурами, спрямованими на виявлення розбіжностей між поточним станом справ в організації і його ідеальним баченням, коли встановлюється і розв'язується міра неузгодженості між належним і наявним станом речей.

Сутність і особливості планування

   Планування є однією з пріоритетних функцій управління, яка охоплює процес підготовки до змін, формування майбутніх варіантів дій. Результатом планування є план — система взаємопов'язаних, об'єднаних загальною метою завдань, що передбачають терміни, порядок, послідовність, умови, ресурси (людські, економічні, соціальні) та результат виконання. Він містить компоненти, які потребують розв'язання: що потрібно робити, хто, як і коли буде виконувати цю роботу, якого ефекту (результату) від неї чекати. Складаючи план, керівник повинен уміти прогнозувати і оцінювати майбутнє, готуватись до нього. Потрібно враховувати потенційні можливості організації (здібності та професійну підготовленість учасників управління, морально-психологічний клімат в організації тощо), зміни зовнішнього середовища (вплив на становище організації поведінки клієнтів, конкурентів, зміни законодавства тощо).
   Успішна реалізація планів передбачає ефективну систему комунікацій, участь у діяльності організації всіх співробітників. Тому, перш ніж затвердити план, розробляти стратегію дій або вносити в неї корективи, керівник повинен оцінити ділові та комунікативні можливості організації. Стратегічні можливості організації зумовлюють доступні для неї ресурси, основні ділові здібності, баланс ресурсів, види діяльності тощо. Вони становлять інтегровану сукупність навичок і технологій. Інтегральним є і поняття “ділові здібності”, оскільки воно стосується організації в цілому, а не окремих індивідів.
   Особливо важливим для діяльності організації, установи є вміння керівника визначити її загальну концепцію, стратегію. Без цього неможливо з'ясувати місію організації, встановити чіткі довгострокові цілі, сформулювати зрозумілі спільні кроки, спрямовані на їх досягнення.

   Стратегія (грец. strategia від stratos — військо і ago — веду) — довгостроковий курс розвитку організації, який ґрунтується на усвідомленні сутності її виробничо-господарської та соціальної діяльності, способів досягнення її цілей.

   З огляду на сфери застосування і спрямованість виокремлюють корпоративну й операційну стратегії. Корпоративна стратегія охоплює вибір установою сфери діяльності, виду бізнесу, ринків збуту товарів чи послуг, визначає загальні межі та напрями розвитку організації. Операційну стратегію розробляють різні функціональні відділи організації. Вона спрямована на такі сфери, як виробництво, маркетинг, фінанси й менеджмент людських ресурсів, і є чинником реалізації корпоративної стратегії.
   Стратегія — це лише загальна схема дій, структурувати і деталізувати яку має планування. Процес планування охоплює не тільки організаційні, матеріальні, технічні, технологічні, фінансові, кадрові, а й психологічні чинники: з'ясування та узгодження намірів (організація повинна координувати рух усіх її підрозділів в одному напрямі або до однієї системи цілей), участь у реалізації намірів (співробітники мають поділяти основні положення стратегії), створення структури прийняття оперативних рішень.
   Етапи розроблення і реалізації стратегії організації.
При виробленні стратегії організації необхідно подбати про логічний взаємозв'язок обох її фаз — формулювання та реалізації. У процесі розроблення стратегії окреслюються такі її етапи: визначення місії, цілей і цінностей організації, аналіз навколишнього середовища, з'ясування завдань, стратегічний вибір можливих альтернатив, аналіз альтернативних стратегій, варіантів, шляхів досягнення цілей. Позитивне вирішення цих питань є підставою для затвердження стратегії організації, після чого настає фаза її реалізації.
   1. Місія, цілі та цінності організації. Місія організації має забезпечити усвідомлення персоналом, споживачами головного її призначення, тобто тієї користі, яку вона намагатиметься принести суспільству і його громадянам.

   Місія організації — лаконічно сформульована причина існування організації, особлива роль для ринку, споживача.

   Місія акцентує на потребах споживача, на послугах, на кращих технологіях, а не на прибутках організації. Важливе при цьому врахування національно-психологічних інтересів споживачів, таких етико-психологічних та соціально-психологічних аспектів, як відповідальність за якість товару, послуг, намагання задовольнити потреби суспільства, висока культура, традиції, виробничий клімат в організації. Ці вимоги поширюються і на цілі (загальні довгострокові орієнтири) і цінності організації. Традиційно підкреслюють такі цінності, як справедливість, рівність, пріоритетність інтересів споживачів, якісне обслуговування, соціально-відповідальна підприємницька діяльність. У психологічному аспекті визначення місії, цілі й цінностей організації є вольовим актом, внаслідок якого обирають один варіант із кількох можливих. Загалом визначення місії, цілі й цінностей організації — це з'ясування намірів і планів фірми. Наприклад, фірма “Моторола” продекларувала свою місію як гідне служіння задоволенню потреб суспільства, забезпечення споживачів продукцією і послугами найвищої якості за помірну ціну.
   2. Аналіз навколишнього середовища. Аналіз навколишнього середовища передбачає з'ясування становища організації на конкретний час, охоплює збирання та інтерпретацію інформації про ділове (внутрішнє і зовнішнє) середовище (людські, економічні, фінансові та інші ресурси, результати діяльності в порівнянні з конкурентами) та очікування зацікавлених груп. При цьому варто сконцентруватися на найзначущіших ділових здібностях, здатних забезпечити досягнення цілей, тобто на чинниках, які вигідно відрізняють організацію від конкурентів. Такі особливості, що створюють конкурентні переваги, називають основними діловими здібностями організації. З'ясування організаційних можливостей, як правило, розпочинають з аудиту матеріальних, фінансових і людських ресурсів, який передбачає:
— аналіз стану виробничого устаткування;
— оцінювання розміщення ресурсів;
— аналіз ефективності структури персоналу;
— вивчення необхідних для роботи якостей і навичок співробітників;
— аналіз фінансової структури;
— аналіз ефективності фінансової системи контролю;
— з'ясування наявності нематеріальних ресурсів організації (умовне оцінювання вартості ділових зв'язків, репутації організації);
— вивчення можливостей доступу до ресурсів поза межами організації (стосунки з основними постачальниками, споживачами).
   Серед питань, що потребують аудиту, психологічні та соціально-психологічні аспекти не менш важливі, ніж матеріально-фінансові. В цьому контексті звертають увагу на відповідність внутрішніх ділових можливостей, здібностей організації зовнішнім умовам. При цьому застосовується метод ССМЗ аналізу (ССМЗ — “сильні” й “слабкі” сторони організації, її “можливості” та потенційні “загрози” навколишнього середовища). До сильних сторін організації відносять, наприклад, висококваліфіковану робочу силу, до слабких — застарілі виробничі лінії, технології.
   3. Завдання організації. Як конкретні короткострокові дії, орієнтири, вони детально формулюють цілі організації. Психологи твердять про недоцільність формулювання перед співробітником чи їх групою більше п'яти оперативних завдань, оскільки людина одночасно може ефективно контролювати діяльність не більше п'яти об'єктів. Увага людини, яка перебуває під постійним напливом нових вражень, розсіюється і фіксує лише невелику їх частину, а отже знижується ефективність діяльності. І тільки ця частина зовнішніх вражень і внутрішніх відчуттів виокремлюється увагою, стає змістом роздумів. Увага людини як психофізіологічний процес, стан, який дає змогу їй зосередитися на одній інформації та проігнорувати іншу, має такі основні властивості:
— стійкість (здатність протягом тривалого часу зберігати стан уваги на певному об'єкті, не відволікаючись і не послаблюючи уваги);
— зосередженість (ступінь концентрації уваги на одних об'єктах та її відвернення від інших);
— переключення (переведення уваги з одного об'єкта на інший);
— розподіл (здатність паралельно виконувати кілька видів діяльності);
— обсяг (кількість інформації, яку людина здатна одночасно зберегти у сфері підвищеної уваги).
   Знання цих властивостей уваги дає змогу керівникові оптимально формулювати цілі, завдання, перевіряти їх на сумісність, дбаючи, щоб виконання одного завдання не заважало іншому. При цьому для кожного завдання мають бути свої критерії оцінювання. Тільки за таких умов керівник може здійснювати індивідуальну і групову мотивацію працівників на досягнення поставленої мети.
   Завдання психологія тлумачить як сформульовану за певних умов мету, досягнення якої відбувається у процесі їх перетворення. Постановка завдання та його розв'язання — це складний розумовий процес. Розв'язання управлінських завдань передбачає встановлення складних багаторівневих відношень між різними елементами завдань. Завдання стає логіко-психологічною категорією, коли інший суб'єкт приймає його для розв'язання. Шукаючи для цього спосіб, суб'єкт включає процес мислення (як здібність розв'язувати завдання). Розв'язання завдання є наслідком дії логічних, інтелектуальних, емпіричних, інтуїтивних закономірностей мислення. Логічний та інтелектуальний процеси розв'язання завдань не тотожні між собою. Це свідчить про об'єктивну і суб'єктивну логіку їх розв'язання, про неспіввіднесення використовуваної інформації з об'єктивною, що характерно й для управлінських завдань. З погляду психології необхідною передумовою успішного розв'язання завдань є рефлексія — усвідомлення їх значущих аспектів, оцінювання їх смислу, намагання включити їх у певні відношення.
   У процесі розв'язання управлінських завдань виявляються інтелектуальні й особистісні можливості керівників. Серед найтиповіших стилів мислення керівників виокремлюють:
системний стиль. Головне для нього — визначення методу розв'язання завдання, розчленування проблеми на окремі компоненти;
інтуїтивний стиль. Характеризується великим ступенем усвідомлення проблеми в цілому, намаганням використати різні методи розв'язання завдання;
рецептивний (лат. receptio прийняття) стиль. Йому властива концентрація уваги на окремих деталях проблеми;
перцептивний (лат.perceptio пізнання) стиль. Для нього характерне намагання встановити відносини між різними частинами проблеми.
   Специфіка управлінських завдань виявляється в тому, що вони можуть містити нечіткі, суперечливі умови, недостатнє обґрунтування можливих засобів досягнення мети. Процес розв'язання їх часто відбувається за відчутного дефіциту часу.
   Психологія управління виокремлює три основних типи управлінських завдань:
   1. Концептуальні завдання (пов'язані з довгостроковим плануванням, прогнозуванням).
   2. Технологічні завдання (пов'язані з технологічними аспектами функціонування виробництва).
   3. Завдання, пов'язані з дією людського чинника (кадрові питання, соціально-психологічний клімат тощо).
   За критерієм змісту всі управлінські завдання класифікують на значущі та малозначущі; за критерієм виконуваності завдань — на завдання, які вирішуються, і завдання, які не вирішуються; за критерієм обізнаності керівника — на завдання, які належать до сфери компетенції керівників, і завдання, які не належать до цієї сфери; за ступенем функціональних витрат — на легкі та важкі.
  
При розв'язанні управлінських завдань кожний керівник використовує свою систему оцінювання стосовно розв'язання конкретної проблеми. В управлінській практиці виникають ситуації, які виходять за межі компетенції керівника (проблема відносин із вищими керівними органами, багато незапланованих нарад тощо), а також труднощі, зумовлені об'єктивними обставинами виробництва (плинність кадрів, територіальна віддаленість об'єктів управління тощо). Вирішення управлінських завдань передбачає усунення труднощів, створення умов для якісно нової ситуації. При цьому важливий вибір адекватного шляху розв'язання завдання, для чого керівник має не тільки правильно оцінювати управлінську ситуацію, а й адекватно співвіднести перспективні та поточні завдання. Під час такої роботи йому доведеться відповісти на запитання:
   1. Чи доцільно в ситуації, що склалася, ставити і розв'язувати конкретне управлінське завдання?
   2. Чи є умови для реалізації поставленого завдання?
   3. Чи обов'язковим є розв'язання цього управлінського завдання?
   Чим більше суб'єктивні оцінки керівника збігатимуться з об'єктивною значущістю завдань, тим вища вірогідність вибору найефективнішого шляху їх розв'язання.
   4. Стратегічний вибір можливих альтернатив. Передбачає опис правил, процедур, методів досягнення цілей і завдань. Вибір керівником способу, тактики розв'язання управлінського завдання залежить від його індивідуального досвіду управлінської роботи, об'єктивних вимог управлінської ситуації, особистісних особливостей керівника. Залежно від превалювання конкретного чинника формується індивідуальна управлінська концепція керівника — його уявлення про актуальність і значущість управлінського завдання.
   Психологічний механізм вибору методів, тактик досягнення цілей і завдань залежить від їх важливості для керівника. При розв'язанні завдань, які умовно належать до “чужої” сфери, він може виявляти ініціативу, ризик. Вирішуючи “свої” завдання, намагатиметься не ризикувати.
   Найчастіше у розв'язанні конкретних управлінських завдань керівники використовують такі тактики:
   1. Тактика ризику з підвищеною відповідальністю.
   2. Тактика тривалого розв'язання завдання з метою зняття з себе відповідальності.
   3. Тактика самостійного вирішення проблеми з обачним ризиком.
   4. Тактика застосування мінімуму самостійних дій і відповідальності за можливе нерозв'язання завдання.
   Якщо під час розв'язання управлінських завдань виник конфлікт всередині організації, керівники вдаються до однієї з таких тактик, інколи підсилюючи їх елементами інших:
   1. Суперництво (протиборство). Вдавшись до цієї тактики, керівник намагається завоювати командну роль, диктувати власну позицію відповідно до своєї індивідуальної мотивації. Ця тактика сприяє досягненню успіху, але не завдяки узгодженню дій з підлеглими, а внаслідок приниження та ігнорування їхніх інтересів.
   2. Співробітництво (кооперація). Намагаючись досягти успіху в діяльності (позитивна мотивація), керівник старається максимально врахувати не лише власні, а й інтереси партнерів.
   3. Компроміс. Обравши цю тактику, керівник шукає оптимальний варіант (між протиборством і співробітництвом) розв'язання завдання, який задовольняв би всіх. Тактика компромісу не завжди є достатньо результативною, оскільки більше націлена на встановлення людських контактів, аніж на розв'язання управлінського завдання. Використання її зумовлюють такі психологічні причини: позитивна мотивація на досягнення певного порозуміння, намагання встановити контакт із діловим партнером, традиція рахуватися з думкою інших людей, намагання уникнути конфлікту, ризикованих дій, боязнь відповідальності.
   4. Уникнення. До цієї тактики керівники вдаються, усвідомлюючи власну управлінську некомпетентність, намагаючись свідомо чи інтуїтивно вилучити із зони актуальної значущості конкретну управлінську мету. Вибір диктують такі психологічні причини: боязнь прийняття управлінського рішення; невміння обирати оптимальні методики, засоби розв'язання завдання; боязнь відповідальності і покарання; намагання уникнути неуспіху в діяльності; нездатність дійти ділової згоди з партнером.
   5. Пристосування. Вибір цієї тактики є наслідком низької активності, недостатньої зацікавленості керівника у виконанні поставлених завдань. Тому його дії спрямовані на уникнення конфліктних стосунків з іншими керівниками. Тактики пристосування зумовлюють такі психологічні причини: нездатність осмислити значущість завдання в часі та просторі; боязнь брати на себе відповідальність; намагання уникнути ситуації; боязнь покарання за негативні наслідки; відсутність позитивної мотивації досягнення успіху.
   Вибір засобів, методів, тактик розв'язання завдань залежить і від особистісних якостей керівників. Керівник із яскраво вираженими лідерськими якостями навряд чи обере тактику пристосування чи уникнення, скоріше він віддасть перевагу тактиці протиборства або співробітництва і намагатиметься уникати компромісу. Керівники, орієнтовані на себе, здебільшого обирають “агресивну” тактику — протиборство, а керівники, орієнтовані на інших, — тактику співробітництва або компромісу. Знаючи характер взаємодії керівника, його орієнтованість (на мету чи на стосунки з людьми), можна прогнозувати вибір ним тактики розв'язання конкретного управлінського завдання. А тактика, яку обирає керівник, характеризує його особисті якості.
   5. Аналіз альтернативних стратегій, варіантів, шляхів досягнення цілей. На цьому етапі, проаналізувавши альтернативні стратегії, вибирають найкращі альтернативи. З погляду психології це складний вольовий акт, адже більшість альтернативних рішень є взаємовиключними, що вимагає від керівника максимуму вольових зусиль в оцінюванні адекватності можливих, їх доцільності й прийнятності. Можливі реакції зацікавлених груп спонукатимуть його до використання психологічних механізмів задля досягнення необхідного результату в процесі спілкування, взаємодії.
   6. Реалізація стратегії. Цей етап передбачає спостереження за виконанням завдань, прийняття (за необхідності) коригувальних впливів, перегляд стратегії. Отже, процес планування тісно пов'язаний із контролем і прийняттям управлінських рішень: досягнуті результати порівнюють із запланованими з метою виявлення відхилень. Відсутність неприпустимих відхилень є підставою для продовження реалізації плану, за неприпустимих відхилень вдаються до коригувальних дій, спрямованих або на виконання планів, або на планування. За значних відхилень доводиться розробляти навіть нові плани. Кількість коригувальних дій обернено пропорційна якості планів: чим якісніші плани, тим рідше потрібно вдаватися до корекції.

Сутність і особливості прийняття управлінських рішень

   Прийняття рішень є завершальною фазою планування і психологічно найскладнішою процедурою, найголовнішим оцінювальним критерієм здібностей, умінь і навичок керівника. Незалежно від схеми управлінської діяльності, ступеня її деталізації, домінування конкретних стадій управління центральною ланкою є прийняття рішень. Від їх зумовленості значною мірою залежать результати діяльності організації.

   Прийняття управлінського рішення — вольовий акт формування послідовності дій, результатом яких є досягнення конкретної цілі на основі перетворення вихідної інформації.

   Участь співробітників у плануванні та прийнятті рішення є надзвичайно важливим мотивуючим чинником. Мотивація виконання конкретних управлінських рішень тим сильніша, чим активніше безпосередні учасники їх виконання задіяні до процесу прийняття.
   Прийняття управлінського рішення здійснюється в умовах двох видів відносин:
   1) керівництво — підлеглість (керівник приймає рішення одноосібно);
   2) партнерство (рішення приймають колегіально, творчою групою спеціалістів, експертів тощо).
   Це спричинило дві форми прийняття управлінських рішень: індивідуальну (одноосібну) та групову (колегіальну), кожна з яких має свої переваги і недоліки. Вибір їх залежить від особливостей управлінської ситуації. У розв'язанні, наприклад, процедурних проблем, безпосередньо пов'язаних з процесом виробництва, цілком достатньо індивідуальних рішень. Складні управлінські проблеми, ситуації з багатьма невідомими, що містять соціальні, психологічні, соціально-психологічні, моральні аспекти, в яких задіяний людський чинник, вимагають комплексного розгляду.
   За відносин “керівництво-підлеглість” прийняття управлінського рішення значною мірою буде детерміноване спонуками, стимулами, котрі визначають поведінку керівника. Здебільшого мотиваційними впливами, що виходять від керівника, є намагання показати свою професійну перевагу над підлеглими, реалізація особисто значущих суб'єктивних цілей, прагнення до влади. Мотиви поведінки підлеглих, які беруть участь у прийнятті рішення, полягають у готовності поступитися керівнику, намаганні не показати своєї професійної некомпетентності, уникнути зауважень на свою адресу. У групі з партнерськими відносинами підкорення немає. За таких умов кожний спеціаліст намагається реалізувати свої інтелектуальні можливості. Інколи учасники групової дискусії подають свою думку як єдино правильну, що не потребує обговорення. Це один із можливих випадків відокремлення під час дискусії, яке умовно називають “діалогом глухих”. Керуючи груповою дискусією, керівник може впливати на підлеглих, вдаючись як до безпосереднього впливу на них, так і до впливу через групу. Вплив керівника на групу тим сильніший, чим більше він вважає себе причетним до неї. Групове прийняття управлінського рішення має такі переваги над індивідуальним:
— у групі легше долати стереотипи мислення;
— комплексний пошук рішення дає змогу розглянути більше альтернатив;
— у груповому рішенні задіяно більший обсяг знань та інформації, що підвищує вірогідність знаходження оптимального або наближеного до нього способу розв'язання управлінського завдання;
— групове рішення адекватніше відображає суть розв'язуваної проблеми;
— єдність думок, яка є наслідком вироблення управлінського рішення, позитивно мотивує ефективну трудову діяльність кожного працівника і групи загалом. Тобто спрацьовує соціально-психологічний феномен “групова нормалізація”, що виникає внаслідок групової дискусії, коли протилежні погляди і навіть екстремальні позиції формуються в єдину думку;
— групове рішення психологічно легше сприймається, що впливає на його поширення та виконання.
   До недоліків групового прийняття управлінського рішення зараховують:
— блокування рішення. Виникає, коли точки зору не зближуються, а віддаляються. В такому разі проявляється соціально-психологічний феномен “групова поляризація” . Він є результатом групової дискусії, під час якої різні погляди думки оформлюються у дві протилежні позиції, що виключають будь-які компроміси. Діапазон групової поляризації тим більший, чим більше зміщені первинні переваги осіб групи від середніх значень. Протилежні думки породжують нервово-психічні напруження, конфлікти, які негативно впливають на особистості і групу в цілому;
— прийняття компромісного рішення, яке не завжди відіграє позитивну роль. В одному випадку компроміс долає протистояння різних позицій і підходів, а в іншому через невдачу прийняття оптимального рішення має рішення, яке задовольняє більшу частину групи. Такий компроміс є неефективною формою прийняття управлінського рішення, адже він нехтує реальним станом справ;
— розроблення й ухвалення групового управлінського рішення, на відміну від індивідуального, може забрати значно більше часу;
— у процесі групового ухвалення рішень можливі примус, тиск однієї сторони на іншу з метою нав'язати власне рішення;
— можливість прийняття неоптимального з погляду результату рішення, за яке виступали найактивніші, але ненайкомпетентніші учасники групи;
— можливість передчасного ухвалення управлінського рішення, нечіткого визначення відповідальності;
— висока ймовірність незадоволеності і напруги учасників дискусії, кожен з яких прагне, щоб була прийнята його точка зору. Це є наслідком різних мотивацій (установок, інтересів, бажань тощо).
   Будь-яке управлінське рішення зводиться до вибору конкретного варіанта з можливих альтернатив, що є складним психологічним процесом (рис. 1).
   У процесі розроблення та прийняття управлінського рішення діяльність керівника охоплює такі етапи:
   1. З'ясування, усвідомлення, формування проблеми. З'ясувати проблему — означає наполовину її розв'язати. Для цього необхідно зібрати, систематизувати, проаналізувати значну кількість інформації. Високою є ймовірність послуговування необ'єктивною, свідомо перекрученою інформацією, що може бути зумовлено психологічними чинниками (особистісні особливості, мотиваційні утворення тощо). Крім того, зосередження уваги на проблемі викликає у співробітників нервово-психічну напругу, породжує стреси, психологічні бар'єри, які також спричинюють викривлення інформації, суб'єктивне її сприймання. Тому якість рішення безпосередньо залежить від поінформованості суб'єкта, який це рішення приймає, а рівень поінформованості є запорукою надійних довгострокових прогнозів. Ефективне рішення можливе за умови використання представленої кількісно-якісним описом вичерпної та повноцінної інформації, а масштаб завдання має бути не вищим середнього. Використання неповної, нечітко сформульованої інформації має своїм наслідком неефективне рішення.

pu16

Рис. 1. Психологічна формула вибору управлінського рішення

Отже, вичерпність, достовірність, належна структурованість інформації є важливою передумовою прийняття ефективного управлінського рішення.
   2. Вибір лінії поведінки, формулювання обмежень та критеріїв для прийняття рішення. Вибір лінії поведінки пов'язаний із:
— визначенням особистих можливостей у розв'язанні проблеми;
— вольовим актом, спрямованим на вияв активності;
— пошуковою діяльністю у задоволенні потреби прийняття рішення.
   До обмежень у прийнятті рішень відносять неадекватність засобів, нестачу кадрового потенціалу, відсталість технології, відсутність сировини, закони тощо.
   3. Всебічний розгляд альтернатив. Етап виявлення, порівняння та відбору альтернативних рішень є особливо складним. Передусім дуже важко визначити цінність кожної альтернативи. Різноманітність їх викликає в учасників дискусії плутанину. Як свідчать дослідження, керівник, який орієнтується на ґрунтовний аналіз проблеми, розглядає далеко не всі з можливих альтернатив. Здебільшого він надає перевагу альтернативі, яка відповідає певному стандарту (системі критеріїв).
   4. Остаточний вибір варіанта адекватного цілям діяльності організації. Прийняття рішення пов'язане з вибором однієї з можливих альтернатив. Під час підготовки до нього кількість можливих рішень зменшується аж до останнього варіанта, який і стає рішенням. Управлінська теорія й практика пропонує кілька варіантів вибору:
— впевнений вибір. Він, як правило, не ускладнюється невизначеністю, дефіцитом інформації, цілком залежить від особистості, що приймає рішення;
— невпевнений вибір. Тут усе залежить як від рішення, так і від чинників, про які відомо лише частково. Вибору передує пошук відповідей на питання, пов'язані з невідомими чинниками. Така ситуація найчастіше виникає під час прийняття оперативних рішень;
— визначена ситуація вибору. Свідченням її є заздалегідь підготовлений перелік альтернативних дій і можливих результатів внаслідок кожної дії (наприклад, службові інструкції на випадок стихійних нещасних випадків). Інколи перелік альтернативних дій роблять спонтанно, що свідчить про неабиякий досвід учасників дискусії;
— невизначена ситуація вибору. Виникає за відсутності переліку альтернативних дій і можливих їх наслідків, що ставить суб'єкта рішення у складне становище. Виходом із такої ситуації може бути глибокий аналіз дії можливих чинників та їх наслідків, моделювання ситуації вибору;
— статистична ситуація вибору. Під час прийняття рішення беруть до уваги, що в певних часових межах стан системи майже не змінюється;
— динамічна ситуація вибору. За таких умов для прийняття рішення необхідна додаткова інформація про стан системи.
   У ситуаціях невпевненого, невизначеного вибору, а також у динамічній ситуації важливу роль відіграють досвід, управлінські знання керівника, особливості самих ситуацій. У невизначеній і динамічній ситуаціях вибору неабияке значення має і схильність керівника до ризику.
   У процесі пошуку необхідного варіанта одна альтернатива може змінювати іншу, а послідовність цієї зміни також впливає на результат вибору і прийняття рішення. У зв'язку з цим психологи радять пам'ятати, що вибір альтернативи являє собою взаємодію зовнішніх і внутрішніх чинників. Зовнішні чинники (детермінанти) — це умови виробничого й соціального середовища (характер завдання, кількість і якість інформації, рівень технічної оснащеності, досвідченість персоналу тощо). Вони є багатогранними, однак інколи зумовлюють стереотипність, шаблонність у прийнятті рішення. Внутрішні чинники представлені індивідуально-психологічними особливостями особистості керівника, його психологічними установками, домінуючими психологічними станами, віком, освітою, соціальним досвідом тощо. Сукупність внутрішніх чинників у прийнятті управлінського рішення називається “особистісним профілем рішення”. На підставі цього можна стверджувати, що особистісний профіль керівника трансформується в особистісний профіль рішення.
   5. Прийняття рішення та організація його виконання. Вагомою складовою процесу прийняття управлінського рішення є зворотний зв'язок, який виявляє себе після того, як рішення почало діяти. Часто він є оцінкою можливих наслідків прийнятого рішення. Основним критерієм ефективності в такому разі є два параметри: якість рішення та сприйняття (реакція) рішення його виконавцями. Якість рішення оцінюють за такими показниками: вибір найкращої альтернативи із тих, що пропонує конкретна управлінська ситуація; урахування інтелектуальних, індивідуальних, психологічних, професійних та інших можливостей виконавців.
   6. Формулювання, аналіз, апробація робочого варіанта (робочої гіпотези) рішення. Підготовка рішення може бути тривалою і не лише тому, що обсяг робіт у цей період є надзвичайно великим, а й у зв'язку з пошуком компромісів, урахуванням різних інтересів, створенням системи стимулів. Проект рішення підлягає утвердженню, якому передує групове обговорення, що дає змогу усунути неточності й суперечності, остаточно з'ясувати позиції та інтереси, чіткіше сформулювати вимоги, аргументувати вибір остаточного варіанта рішення.
   У практиці управління не кожне управлінське рішення приводить до очікуваних результатів. Це трапляється через помилки, допущені у процесі підготовки рішень, та ігнорування особливостей взаємодії людей у групі. Такі помилки, розходження в думках тощо спричинюють групову деформацію рішень. Тому, приймаючи рішення, необхідно враховувати такі особливості групового мислення:
— конформізм мислення (окремі особи групи піддаються впливу інших);
— захисні тенденції (індивіди намагаються захистити себе та своє “Я” від впливу інших);
— тенденційний підбір фактів (стійкі установки, стереотипи мислення);
— надмірний скептицизм (намагання досягнути вищих результатів).
   При прийнятті управлінського рішення на його результат може впливати “збільшення рівня ризику”. Управлінська практика засвідчує, що багато людей, які приймають рішення, так чи інакше ризикують. Рівень ризику в них суттєво вищий, ніж в інших людей, які діють за таких самих обставин. Причиною цього є підсвідомі тенденції поведінки, які виявляються в неусвідомленні людьми свого прагнення до ризику. Потяг до ризику під час прийняття управлінських рішень зумовлюють такі чинники:
— розподіл відповідальності, що зменшує страх перед можливою помилкою;
— ціна ризику (якщо ризик має позитивну цінність у соціокультурному середовищі, то люди прагнуть до нього, якщо ж навпаки, то і цінність ризику зменшується), який у сучасному суспільстві сприймають позитивно.
   Прийняття управлінських рішень нерідко супроводжується типовими помилками, найхарактернішими з яких є:
— зумовленість рішення емоціями, імпульсивністю;
— розгляд лише позитивних варіантів, неврахування розумного ризику;
— надання переваги при прийнятті рішення бажанням, припущенням, а не достовірній інформації;
— поспішність, зумовлена дефіцитом часу;
— неправильне витлумачення фактів тощо.
   Приймаючи рішення, керівники повинні враховувати його роль у життєдіяльності організації і вимоги до рішень:
   1. Наукова обґрунтованість. Йдеться про врахування об'єктивних економічних та інших законів при прийнятті рішень, орієнтацію на нормативні матеріали.
   2. Директивність. Управлінське рішення передбачає обов'язковість виконання та єдиноначальність.
   3. Своєчасність. Актуальність рішення різко знижується, якщо проблема у зв'язку із зволіканням уже не піддається розв'язанню.
   4. Адресність. Кожне рішення повинне мати чітко визначеного одного чи кількох виконавців.
   5. Конкретність. Становлення чітких, конкретних термінів виконання.
   6. Необхідна повнота. Управлінське рішення повинно вказувати певну ціль, передбачати основні шляхи й засоби її досягнення, порядок взаємодії, контроль за виконанням.
   В управлінській практиці розрізняють програмовані та непрограмовані рішення. Програмовані рішення базуються на заведеному порядку, послідовних кроках, ухвалюються за типових обставин. Можливість альтернатив при цьому обмежена, а саме рішення має узгоджуватися з напрямом розвитку організації. Непрограмовані рішення здебільшого приймають у невизначених, неструктурованих ситуаціях за нестачі інформації, несформульованості цілей або завдань. Тому вибір засобів подолання проблем, на які спрямоване рішення, може бути великим і неоднозначним.
   Прийняття управлінського рішення — це складний психологічний процес, під час якого не завжди спрацьовує логіка або інтуїція. В ньому переплітаються соціальні установки, особистісні характеристики, інтуїція, емоції тощо. Тому за особливістю інтелектуальних процедур, які визначають цей процес, виділяють інтуїтивні та раціональні рішення. Інтуїтивні рішення постають як вибір, зроблений тільки на підставі відчуттів. Психологи стверджують, що більшість управлінських рішень керівники приймають саме інтуїтивно. Раціональні рішення базуються на судженнях, знаннях, попередньому досвіді, коли керівник обирає рішення, що раніше зарекомендувало себе як вдале. Однак у ситуаціях, в яких задіяний людський чинник, орієнтуватися лише на судження недостатньо, оскільки можна не помітити нової альтернативи.
   Більшість управлінських рішень приймає група. Процедура колективного прийняття управлінського рішення безпосередньо пов'язана із стилем керівництва. Авторитарний стиль проявляється в тому, що керівник у процесі прийняття управлінського рішення керується власними ідеями, досвідом, оцінками, планами, адаптує думки колег до своєї індивідуальної концепції аналізу проблеми, особисто намагається визначити засоби її вирішення. Не можна вважати оптимальним і ліберальний стиль керівника, оскільки за таких умов ініціативу у прийнятті рішення перебирає на себе неформальний лідер. За групової форми прийняття управлінського рішення найоптимальнішим є демократичний стиль керівництва, який відкриває простір для вияву ініціативи, здібностей, особистісних якостей усіх учасників групи.
   Стиль керівництва зумовлює стиль взаємодії з посадовими особами, причетними до прийняття рішення, який може мати такі вияви:
   1. Абсолютна перевага керівника над учасниками прийняття рішення. За таких умов відбувається одноосібне прийняття рішення, а посадові особи погоджуються з позицією, думкою керівника.
   2. Сильна перевага керівника. Керівник вислуховує думки посадових осіб, оцінює їх і пристосовує до своєї точки зору.
   3. Оптимальна активність керівника при взаємодії з неформальним лідером. Керівник на певний час дає змогу учасникам обговорення проблеми аргументувати свій погляд, що сприяє уникненню конфліктів.
   4. Конфліктна взаємодія керівника з неформальним лідером. За таких обставин підлеглі намагаються втручатися в обговорення проблеми, а виразником думки групи стає неформальний лідер, який прагне нав'язати свою точку зору з приводу рішення. Така ситуація можлива за ліберального стилю керівництва.
   Прийняття в умовах групи ефективних управлінських рішень у психологічному аспекті передбачає дотримання певних принципів:
   1. Принцип одноголосності. Передбачає реальну, якій властиве творче обговорення проблеми, та уявну одностайність, коли учасники прийняття рішення внутрішньо не погоджуються з думкою керівника, але формально приймають її. Шкідливість формальної одноголосності полягає в тому, що учасники обговорення проблеми залишають при собі власні думки, пропозиції, замовчують їх. Це призводить до втрати інтересу суб'єктів управління до критики і самокритики, а відповідно руйнує засади колегіальності в роботі.
   2. Принцип більшості. Використання його доцільне, коли дискутують дві або більше неформальних груп. Це робить необхідним голосування, за якого можливі розподіл голосів на рівні частини, перевага більшості голосів і абсолютна більшість голосів. Найприйнятнішою вважають абсолютну більшість голосів.
   3. Принцип мінімізації розбіжностей. Актуальний він у ситуаціях, коли за активної участі в обговоренні проблеми всіх учасників групи природно й оптимально домінує думка керівника (лідера). Дискусія в такому разі є основним методом мінімізації суперечностей між особами групи.
   4. Принцип погодження. Пов'язаний із з'ясуванням та узгодженням думок усіх належних до групи осіб у процесі підготовки рішення.
   За індивідуальної форми прийняття управлінських рішень керівник, який дбає про їх ефективність, обов'язково зважатиме на такі рекомендації:
— перш ніж вникати в деталі проблеми, потрібно її уявити в цілому;
— перед прийняттям рішення необхідно розглянути всі можливі варіанти;
— готуючи рішення, доцільно перевіряти його різноманітними сумнівами;
— навіть за мінімальних шансів на успіх слід намагатися розглянути проблему з різних поглядів;
— глибшому усвідомленню суті проблеми сприяє моделювання ситуації, вивчення ситуації-аналога;
— під час вироблення рішення необхідно поставити якомога більше запитань;
— не варто задовольнятися першим рішенням, що прийде на думку;
— перед прийняттям остаточного рішення доцільно обговорити проблему з компетентними, досвідченими людьми;
— не слід нехтувати своїми почуттями, переживаннями, емоціями, інтуїцією;
— важливо мати на увазі, що кожна людина по-своєму бачить життя та різноманітні його проблеми.
   Чим складніша та відповідальніша ситуація, в якій відбувається прийняття управлінського рішення, тим яскравіше виявляється особистий профіль керівника. Особливо яскравий він в екстремальних ситуаціях. Істинні психологічні якості особистості (індивідуальні особливості, досвід) виявляються під час прийняття відповідальних рішень за умов дефіциту часу, реальних загроз, високих ризиків тощо. Наприклад, у звичайних умовах тип нервової системи не надто впливає на стиль ефективності роботи керівника. В екстремальних умовах особи із слабким типом нервової системи часто помиляються, рішення їм даються важко. Компенсаторним чинником для них можуть стати досвід та управлінські навички. Особи із сильним типом нервової системи у нетрадиційних, складних ситуаціях діють зібрано, відчуваючи навіть певне емоційне піднесення. Найчастіше індивідуальні особливості керівника помітні на етапі висунення гіпотез, альтернатив (“А”) і на етапі контролю за ними (“К”). Залежно від їх співвідношення психологія управління розрізняє типи рішень (В. Зазикін, А. Чернишев):
   1. Імпульсивні рішення. У цьому разі процеси побудови гіпотез суттєво переважають над їх контролем (“А” значно переважає “К”).
   2. Рішення з ризиком. Вони є наслідком деякого переважання гіпотез над їх контролем (“А” більше за “К”).
   3. Врівноважені рішення. Кількість гіпотез є такою, як і кількість їх перевірок (“А” дорівнює “К”).
   4. Обережні рішення. Кількість гіпотез помітно поступається контролю над ними (“А” менше від “К”).
   5. Інертні рішення. Кількість перевірок і контрольних функцій значно переважає кількість висунутих гіпотез (“А” значно менше “К”).
   Прийняття та ефективність рішень залежить від емоційних чинників. Емоції певною мірою компенсують невизначеність ситуації, посилюють установку на вибір стійкої стратегії. Проте надлишок емоцій спричинює імпульсивність у прийнятті рішення.
   Залежність ефективності управлінських рішень від психологічних якостей керівника. Управлінська діяльність, поєднуючи в собі різноманітні об'єктивні та суб'єктивні чинники, значною мірою залежить від культури, якої дотримуються головні суб'єкти управлінської практики. Навіть у типовій ситуації управлінці однакової кваліфікації діятимуть залежно від бачення ситуації, уподобань, досвіду, передумовою яких є і психологічні особливості особистостей кожного з них. Не менш значущою при цьому є мотивація. Чим вона сильніша, тим продуктивніший процес прийняття рішення. Багато керівників у процесі прийняття рішення орієнтуються на зовнішні або внутрішні чинники (“зовнішня” та “внутрішня” стратегії). Керівники з внутрішньою стратегією вважають, що якість і ефективність управлінських рішень залежить від їх компетентності, досвіду, знань, уміння працювати з людьми. Керівники із зовнішньою стратегією пояснюють свої успіхи й невдачі об'єктивними обставинами, на які вони не можуть істотно впливати, а тільки враховують їх особливості. Вони працюють менш ефективно, ніж керівники із внутрішньою стратегією, оскільки їм не вистачає ініціативності й активності, конструктивних дій в екстремальних ситуаціях, гнучкості, стійкості до тиску “зверху” і “знизу”, вміння визначати відповідальних за проблему, координувати роботу групи, вдало використовувати інформацію тощо. Прийняття управлінського рішення є творчим процесом. Налаштованість керівника на творчу управлінську діяльність є запорукою кваліфікованого розв'язання проблеми, конструктивних дій у нестандартних ситуаціях, вибору найоптимальніших із альтернатив. Здатністю до творчості наділена кожна особистість, хоч не в усіх вона належно розвинута, викристалізувалася як здібності, без яких неможливі новоутворення в пізнавальній діяльності, створення суб'єктивно нового продукту. Це ослаблює конструктивну силу інтуїції, приземлює думку, унеможливлює стан натхнення. Творча людина, як правило, завжди виявляє інтерес, який переростає в інтерес-збудження, нетворча — недовіру, підозру і навіть ворожість.
   Отже, на процес планування та прийняття управлінських рішень впливають як зовнішні, так і внутрішні чинники. Злагодженість дій керівника і підлеглих, їх спрямованість на визначення шляхів та засобів реалізації планів сприяє досягненню поставлених цілей.

Всі опубліковані на сайті матеріали належать їх авторам. Матеріали розміщено виключно для ознайомлення. Копіювання та використання інформації суворо заборонено.

 
< Попередня   Наступна >
 
Авторські реферати, курсові та дипломні роботи. Онлайн бібліотека підручників.
Studentam.net.ua © 2016